Prima di effettuare un investimento per la piattaforma documentale, al calcolo di prammatica dei ritorni attesi deve seguire un’analisi approfondita del costo di possesso e di esercizio, con una valutazione attuale e prospettica delle alternative in campo.

La stima dei costi di possesso e d’esercizio (TCO) e il calcolo dei ritorni di un investimento (Roi) sono due modi diversi per valutare l’effettivo valore degli acquisti di tecnologia. Due modalità per analizzare l’impatto economico e finanziario dei progetti d’innovazione, che possono senz’altro apparire complementari. Se infatti l’analisi del Roi può determinare le valenze di natura finanziaria e la velocità con la quale l’investimento si ripaga, la valutazione del TCO consente di apprezzare, in modo dettagliato, le differenze tra diverse ipotesi d’acquisto e di identificare i costi di esercizio delle soluzioni adottate (o da adottare) in un orizzonte temporale esteso: ben oltre, quindi, il semplice computo degli oneri di acquisto dell’hardware e del software.
In realtà, la misura del TCO consente di fare di più. E questo vale anche e soprattutto per l’innovazione in tema di gestione dei documenti, di cui troppo spesso le imprese ignorano l’impatto sulle attività quotidiane e, di conseguenza, gli effetti sulla redditività complessiva. Come si evince dall’ultima indagine condotta da Xplor Italia Research sulle grandi imprese, il 36% di esse è incapace di stimare non soltanto gli oneri che attengono al complesso della gestione documentale, peraltro non di semplice analisi, ma anche i costi puntuali delle singole attività di produzione. E tra le Pmi il risultato è ancora più sconfortante, seppure la consapevolezza rispetto all’importanza di inquadrare presupposti e prospettive per decidere validamente l’investimento sia comunque piuttosto diffusa.

Benefici sotto esame
Di fatto, anche sotto il profilo puramente finanziario il calcolo non è agevole; determinare il Roi significa valutare i benefici di un progetto accertando che superino la spesa richiesta per la sua implementazione: vantaggi suddivisi per i costi da cui derivare un ammontare in percentuale spalmato di norma su un periodo di tre o più anni. Ma le cifre non possono rendere giustizia al business case se non sono inserite in un contesto analitico più preciso. E a nulla valgono anche le versioni più sofisticate del Roi, come quella sintetizzata nel Tasso interno di rendimento (che esprime il costo opportunità del capitale), se poi non è possibile discriminare tra due alternative che presentano valori analoghi. E, più in generale, se non è dato valutare l’impatto sull’operatività e sulle prassi quotidiane che, in modo non sempre evidente, si riflettono direttamente sul business dell’azienda. In questo senso appare emblematica la constatazione che i costi sostenuti per l’hardware e il software che compongono una soluzione di gestione documentale, ricomprendendo anche l’installazione e lo start-up, incidono per poco più del 15% sugli oneri complessivi sopportati da una azienda a seguito della relativa implementazione. Ecco allora la necessità di rappresentare e valutare il TCO adottando un modello tramite il quale poter esercitare un controllo a tutto tondo sui costi presenti o ipotetici legati al possesso e all’esercizio di tecnologie e soluzioni per la gestione documentale. Ciò significa poterli identificare, misurare e gestire per concretarne la riduzione e prevedere gli effetti quando si tratti di acquisire nuovo hardware e software. Le valutazioni che ne derivano portano a sviluppare un maggiore controllo del cambiamento, in ottica attuale e previsionale, legato alla razionalizzazione delle scelte e al miglioramento dei processi decisionali; in questo modo si riducono i livelli di rischio e, in definitiva, si prospetta l’aumento delle performance con chiari riflessi positivi sulla redditività e sulla soddisfazione dei clienti.

Economia del cambiamento
In altre parole, ci si mette nelle condizioni di rispondere compiutamente a quesiti di importanza determinante: quali vantaggi derivo dall’acquisire una nuova tecnologia o un nuovo applicativo per il sistema di document management? Qual è la previsione di impatto del mio nuovo progetto? Quali miglioramenti si traducono nei benefici più immediati? Dove possono essere meglio indirizzati i budget per lo sviluppo della piattaforma? Tutti interrogativi che fanno il paio con l’urgenza di ridurre i costi e avvalersi dei risparmi legati ai piani di miglioramento nonché godere del contestuale incremento di produttività degli utenti: le stesse necessità per le quali la rappresentazione generale e oggettiva dei paradigmi di gestione, delle pratiche correnti e dei relativi oneri costituisce il tramite metodologico finalizzato all’attesa ottimizzazione. I modelli di TCO oggi in voga, così come sviluppati dalle maggiori società di ricerca, poggiano sulle medesime macrocategorie di misura.
Da una parte i costi diretti, ossia quelli tradizionalmente identificabili in ogni budget di Ict: acquisto di hardware e software, spese di esercizio e amministrazione; dall’altro i costi indiretti e nascosti, ossia gli oneri generati dall’operatività degli utenti e dalle perdite di tempo e denaro legate all’indisponibilità delle risorse e della piattaforma documentale. La gestione e il calcolo del TCO danno luogo a un processo iterativo; alla misura iniziale dei costi segue la simulazione sulla base di nuove ipotesi e il successivo confronto con il termine di paragone dei benchmark statistici di riferimento. Dopo l’applicazione, il ciclo riprende da una nuova misura.

Benchmarking e parametri chiave
L’analisi del TCO, che esprime l’intero novero dei costi associati a processi, tecnologie e risorse umane relativi alla gestione in esame, produce evidenze che presentano un indiscutibile valore finanziario. Esattamente ciò che spinge le imprese a definire il proprio profilo di costo e a metterlo a confronto con organizzazioni simili. Del resto, i numeri non hanno una reale valenza finché non sono considerati in un contesto comparativo: o paragonati con i benchmark derivanti dalle misure di TCO in altre aziende, o, piuttosto, messi a confronto sulla base di ripetute misure eseguite all’interno della stessa azienda in un determinato periodo di tempo. L’impresa che si appresta a investire, specie se si tratta di progetti di ampia portata, non può e non deve prescindere da un approccio coordinato che esprima una valutazione del Roi, seguita da un’approfondita analisi del TCO, grazie alla quale tradurre le indicazioni che emergono, evidenziando subito il margine di miglioramento rispetto alle prassi ottimali, dalla minimizzazione dei costi al migliore sfruttamento delle risorse disponibili: tutto quanto contribuisce a fornire l’atteso vantaggio competitivo.